hy590海洋之神城线路门史肮永利皇宫国际娱乐会场捕嫌噶刂
业务后,工商银行、招商银行、交通银行等纷纷跟进,相继在国内一线城市推出私人银行业务。研究机构的统计数据显示,中国财富市场总值为16.5万亿美元,已位居全球第三,并以25%的年均复合增长率快速增长。其中,2011年中国逾5000万美元财富的超高净值人士超过5000名,在全球占比6.4%,仅次于美国。财富的高速增长,国内私人银行业务获得蓬勃发展。目前,已有16家中外资银行在22个城市开设了近200家私人银行机构,管理资产规模超过3.5万亿元,形成了一个巨大的私人银行市场。而与国际老牌私人银行相比,新生的中国私人银行还有明显的差距,也存在诸多亟待解决的问题。首先是管理模式缺陷。与国外私人银行不同,国内的私人银行多数隶属于零售银行,俗称“大零售”模式,只有民生和中信采用了准事业部制。两种模式各有利弊,前者有长远弊端,后者存在客户短缺近忧。其次是产品结构同质化,盈利模式单一。目前私人银行普遍存在产品主动管理能力和创新能力不足问题,各银行提供的产品结构趋同化严重,收入来源主要依靠代销产品的手续费和存贷利差。再次是人才匮乏和环境制约问题。人才匮乏以及信息技术落后,是制约国内私人银行业务发展的重要因素。同时,目前国内监管法规体系中,尚未出台单独针对私人银行业务的专门规定,国内私人银行的监管环境存在着“监管真空”和“限制过严”的矛盾。上述难题的解决,非一日之功,也非一己之力能及,需要所有从业者及监管层共同寻找适合本国国情的私人银行发展路径。探寻尚需时间,而作为私人银行发源地的瑞士私人银行家一直奉行的准则——“只有私人银行与客户的利益捆绑在一起,才能真正为客户利益出发”,恐怕是国内目前还不够重视而又至关重要的一个核心理念。1 2 3 4 5上一页下一页
[导读]已有16家中外资银行在22个城市开设了近200家私人银行机构,管理资产规模超过3.5万亿元。私人银行作为零售业务中的“贵宾舱”服务,未来10年将成为各家银行抢占市场份额的制高点。 老牌金融贵族的法则日内瓦是座不大的城市。没有川流不息的人群,没有喧嚣的马路,甚至没有太多的景点。但就是这里却聚集着让人瞠目结舌的财富。日内瓦的私人银行目前管理的储蓄资产金融,约占全球总数的35%。作为私人银行的发源地,传承数百年的私人银行管理着同一个家族几代财富的故事,仍在这里持续。隆奥达亨银行(LODH & Cie)和百达银行(Pictet & Cie)就是其中的代表。Corraterie大街11号,有一座不起眼的4层白色石头建筑。瑞士最古老的私人银行隆奥达亨银行的总部就在这里。作为一家私营银行,它已经在Lombard Odier家族传承了217年。至今,该家族的第七代银行家正在接管该银行的业务。“隆奥达亨是单纯的私人银行,业务以资产管理为主。”当地一位不愿意透露姓名的私人银行家对记者表示,Lombard Odier家族本身就属于富人阶层。“正因为与客户同处一个阶层,所以他们知道客户的需求,也更知道如何通过管理客户的资产来达到保存自己财富的目的。”在瑞士的私人银行家眼中,只有私人银行与客户的利益捆绑在一起,才能真正地从客户利益出发。而一家商业银行的职员更多想到的不是客户利益,而是股东的利益,这就难以避免出现银行与客户产生利益冲突。所以,瑞士私人银行大多采取无限责任合伙制,成为客户利益得到最大化的保障。以隆奥达亨银行为例,至今为止它有8位合伙人,这8位合伙人对其承担无限连带责任,也就是说,假如某一天银行倒闭了,合伙人将用其全部身家来偿还客户的损失。家族式的财富管理机构与高端人士的资产在某种程度上已经达到了共损共荣的地步。至今,隆奥达亨银行延续着这样一个传统,即接受每一位新客户都要获得全体合伙人的同意。如果有一位合伙人认为该客户的资料不足或者投资风格不一致,该客户最终可能会被拒绝。隆奥达亨这种传统的瑞士私人银行特别重视个性化的服务方式。了解客户的需要,从全局考虑其财务状况及风险,为其量身打造最优的解决方案。包括隆奥达亨在内,瑞士的私人银行客户经理通常来自上流阶层,拥有良好的教育及社会背景,必须有能力站在客户的角度分析问题。“我们不是销售人员而是顾问,负责按照客户的需求给出最优化的建议。”金融、法律、艺术、医学等,私人银行客户经理几乎无所不通,只要客户一个电话,他们就能在最短时间上门服务,为其解决资产管理的问题。同时,隆奥达亨银行认为要实现个人化服务的前提,必须是客户和银行关系的长期稳定。客户与银行经理之间必须发展成为能经受时间考验的相互信任关系。作为最高端客户的私人银行家,隆奥银行将自己的目标客户群定位为500万美元以上流动资金的人群,每名客户经理仅服务20到50个家族。目前,隆奥达亨银行在全球主要金融中心的18个国家或地区设有24家私人银行机构。事实上,瑞士的私人银行历经百年长盛不衰有其独特的渊源。作为“永久中立国”,瑞士政局稳定,资本出入不受限制。严格的银行保密制度一直是瑞士私人银行揽客的金字招牌。“任何银行职员都必须严格保守与客户的有关机密,否则将被视为违法,面临最低6个月到5年的监禁,以及最高5万瑞士法郎的罚款。”前述私人银行家对记者表示。1 2 3 4 5上一页下一页
[导读]已有16家中外资银行在22个城市开设了近200家私人银行机构,管理资产规模超过3.5万亿元。私人银行作为零售业务中的“贵宾舱”服务,未来10年将成为各家银行抢占市场份额的制高点。 国外对私人银行的法律监管国外对私人银行业务的法律监管,或有明确业务规则指引,或包含于银行、证券法律法规的体系下,一般会较多涉及如下几个方面: 一是对财富管理机构范围的限定。1997年美国纽约联邦储备银行(Federal Reserve Bank of New York)公布了《私人银行业务风险管理实务准则》(Guidance on Sound Risk Management Practices Governing Private Banking Activities,以下称“GSRMP“)指明了财富管理业者不仅包括银行组织,亦包括非银行组织如证券公司、资产管理与经纪商。台湾地区于2001年也先后发布《银行办理财富管理业务应注意事项》、《订定「证券商办理财富管理业务应注意事项」》明确了商业银行、证券公司开展财富管理业务的合法地位;二是财富管理机构经营条件限定。 台湾地区对银行、证券公司开办财富业务的经营条件给予明确规定。对银行的规定:自有资本与风险性资产比率达百分之八以上;信用评等须取得中华信用评等股份有限公司评级twBBB级以上,或英商惠誉国际信用评等股份有限公司台湾分公司BBB(twn)级,或穆迪信用评等股份有限公司Baa2.tw级,或Fitch Ratings Ltd.评级BBB级,或Standard Poor's Corp.评级BBB级,或Moody's Investors Service评级Baa2级以上之长期信用评等。对证券公司的规定:券商种类须为同时经营证券经纪、承销及自营业务之综合证券商。自有资本适足率须在申请前申报之自有资本适足比率逾百分之二百。信用评等须取得中华信用评等股份有限公司评级twBBB级以上,或英商惠誉国际信用评等股份有限公司台湾分公司BBB(twn)级,或穆迪信用评等股份有限公司Baa2.tw级,或Fitch Ratings Ltd.评级BBB级,或Standard Poor's Corp.评级BBB级,或Moody's Investors Service评级Baa2级以上之长期信用评等。三是对财富客户的身份审核与反洗钱监管。 各国对财富客户身份的审核均给予高度的重视,美国特别提及了PIC(personal investment companies)客户身份确认,包含其受益人(beneficial owner)的身份确认,主要出于对借由财富管理机构而进行非法洗钱或从事其他非法行为;GSRMP定义可疑交易是“没有一个商业或显然合法的目的或没有一个正常的客户会做这样的交易,而且银行在检验过包含交易背景及可能目的等相关事实后,对于该等交易没有合理的解释。”并建议财富管理机构通过资讯管理系统侦测可疑交易,对可能的非法交易进行即时监控。(作者为国泰君安高级经济学家)1 2 3 4 5上一页下一页
[导读]已有16家中外资银行在22个城市开设了近200家私人银行机构,管理资产规模超过3.5万亿元。私人银行作为零售业务中的“贵宾舱”服务,未来10年将成为各家银行抢占市场份额的制高点。 模式决定前途 国内私人银行存在两种模式之争,是“大零售”模式还是事业部模式,成为各家私人银行的艰难抉择发展至第五个年头的国内私人银行机构,谈及盈利时“欲说还休”。主要靠代销产品手续费的现状,与国外成熟的私人银行承担的“财富管家”的职能相去甚远。至今没有数据能够表明各私人银行机构为投资者资产增值做出的投资业绩,各机构仍处于跑马圈地拉客户的时代。“私人银行就像看老中医,他会根据你的脉开出适合你的药,这就是私人银行为客户提供的投资产品组合。”招行私人银行部常务副总经理王菁如此比喻私人银行的业务特点。 据悉,招商私人银行成立4年来,已在全国设立了23家私人银行中心,私人银行客户数量达到16493户,管理的客户总资产达到了 3698.79亿元。而作为首家开始盈利的私人银行,招行未来在发展私人银行业务上依然受到“大零售”模式自身弊端的影响。两种模式国内私人银行从诞生之日起,就存在着两种模式:事业部模式和“大零售”模式。事业部模式是指,私人银行作为一个单独的部门直接对总行负责,与零售银行部平级,典型的如民生私人银行。在这种模式下,私人银行部门采取独立核算、垂直管理。如此,私人银行部与分行,或与零售业务客户经理,往往会出现拼抢客户资源的现象。一位业内人士在接受本刊记者采访时表示,一个大银行往往有上千万个客户,私人银行的高净值客户应该从这些人中产生。但事业部模式的私人银行更像是“另起炉灶”,在“两本账”的前提下,零售银行或各分行很难把原属于自己的客户心甘情愿地交给私人银行部。“私人银行作为一个新部门,如果没有零售银行、各分行提供的客户资源,很难拓展客户。”上述业内人士说。一位私人银行客户经理在接受记者采访时表示,每次私人银行部试图通过分行拓展客户时,分行总会提出高额的利润分成,“就像没有关系的竞争对手”。如果缺乏与零售银行、分行的协作认可,事业部制的私人银行难以做到客户资源共享,产品交叉销售,也就无法得到最佳的投入产出比。也许是看到了事业部模式所处的窘境,首家试水私人银行的中国银行放弃成立之初的事业部制模式,总行私人银行部人员回归个人金融部。后来者光大银行、招商银行等也纷纷依托零售业务条线来开展相关业务。一直遵循事业部模式的民生银行也将原事业部下属的北京和上海私人银行部的业务人事落地到分行,悄然修正此前模式。相比事业部的尴尬,“大零售”模式似乎更受私人银行的青睐。所谓的“大零售”模式一般是指,私人银行作为隶属于零售银行部的一个分支,在“一本账”的前提下,零售部门的高净值客户直接交由私人银行部打理。所以,在成立之初,这种模式的私人银行无论是客户数量还是管理资产规模,都得到了迅速提升。但“大零售”模式也不是一劳永逸的。光大银行专职董事武剑认为,尽管依托“大零售模式”,私人银行短期内把客户群发展起来了,但由于管理模式没有变化,内部的架构和人员的专业素质没有提升,私人银行始终没有脱离原来零售部门的架构,长远来看弊大于利。除了业务之外,“大零售”模式还限制了私人银行产品的开发。一位私人银行的资深人士在接受本刊记者采访时表示,因为客户群的需求不同,私人银行需要有自己的产品通道。而在“大零售”模式下,一些高风险的产品譬如对冲基金、艺术品投资都不能通过风险管控,严重阻碍了私人银行的长远发展。不少银行也看到了“大零售”模式的弊端,招行、建行等表示,从“大零售”再过渡到事业部是未来的趋势。中央财经大学中国银行业研究中心主任郭田勇接受本刊记者采访时认为,事业部制是未来发展方向。这种模式更容易形成独立的产品、人才、创新一条线,更有利于造就核心竞争力。招行样板 作为首批成立私人银行的中资银行,招行首家试水“大零售”模式。招行将私人银行部设置在零售业务下面,大部分客户是由各地分支行提供的,门槛限制在账户资产1000万元以上。具体做法是,分行“金葵花”客户资产达到千万级别后,其账户被强制要求转移到私人银行中心,分行员工的业绩不会消失,会随同私人银行员工的业绩一起列入考核指标,以此协调双方利益分配。一旦私人银行客户的资产规模低于准入门
海洋之神590.cc
590海洋之神
海洋之神590快速充值
590海洋之神
海洋之神590快速充值